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宋海林:关于推动商业银行中间业务 发展的思考

  

宋海林

  中间业务作为商业银行金融服务能力和产品创新能力的集中体现,伴随并见证了商业银行发展壮大的过程。近年来,我国商业银行内外部经营环境均发生了较大变化,中间业务成为应对资本充足率压力、丰富收入来源、争夺客户资源以及赢得市场竞争的关键抓手,各家银行在相关领域纷纷投入资源、跑马圈地。相关产品和服务在极大丰富、快速发展的同时,也产生了一些需要关注的问题。

  一、发展中间业务是现代商业银行的必然选择

  (一)中间业务是持续满足客户金融需求的选择

  近年来,商业银行中间业务快速成长,并渗透到金融服务的各个角落,这是各家银行深入研究市场和客户需求变化,不断推陈出新、与时俱进的结果。客户的生活行为习惯发生巨大变化,伴随着金融需求的变化,也推动着金融服务提供商的变化。商业银行的服务跨出网点、柜台等物理渠道,由传统的存贷款、支付结算等业务领域,逐步延伸为跨地域、跨行业、跨币种,涵盖线上线下,覆盖生活、消费、投资、旅行、教育、养老、保障等各种场景的金融服务模式,构建出与个人客户日益增长的美好生活紧密相连,与对公客户交易全流程无缝衔接的由多种产品和服务构成的综合金融服务体系。而这个体系的构成要素除了存贷款之外,绝大多数是中间业务产品。

  银行在金融市场的参与度和竞争力,离不开客户的认可与支持,而这些认可,源自服务能力的增强,源自产品功能的丰富,源自为客户实现综合金融需求的方案实施和效率提升。发展中间业务既是商业银行适应客户的被动选择,更是主动了解客户、服务客户的重要载体,客户需求因时因势而变,银行的金融服务更会因客户、市场而变,有广阔的空间值得挖掘。

  (二)中间业务是积极应对金融市场变化的选择

  国内利率市场化改革仍在推进,虽然还未完全画上句号,但近几年对银行的冲击确是显而易见的。从A股上市银行[上市银行的数据来源于各行年报,本文主要统计了5家大型银行(工商、农业、中国、建设、交通银行)和8家股份制上市银行(招商、浦发、平安、华夏、民生、兴业、光大、中信银行)数据。]的披露数据看,2015年以来净息差(NIM)水平明显下降,2018年以来逐步企稳、略有反弹,但较高峰时期整体下降了50BPs左右。净息差收窄直接影响净利息收入的增速,仍通过上市银行的数据进行分析:2015年以来净利息收入增速整体下降,其中股份制银行2017年甚至呈现同比负增长的情况。以往的对策是以“量”的快速增长弥补“价”的下降,但由于资本、流动性、存贷比等多重因素制约,资产规模快速增长的模式已难以为继。其一,存款增长放缓,存贷比逐步升高,流动性压力增大。存款增速放缓将是未来较长时间内的常态,负债端新增供给趋缓,直接影响贷款、同业、投资等传统资金依赖型业务的增速。其二,银行内外部资本工具的补充难度和发行成本提升,资本充足率压力增大,资本占用高的贷款等传统业务规模扩张受限。

  在内外部均受到掣肘的情况下,商业银行必须探索新的发展模式:轻资本、轻资产、低资金占用、带动作用强、协同效果好、符合集约化经营目标的产品和服务,将成为重点推动领域。而上述业务的特征正与中间业务相契合。也就是说,商业银行须通过中间业务的较快发展,以对应的非利息收入作为后续收入增长点,从而保证营业收入的稳定或小幅增长。

  

  (三)中间业务是借鉴国际银行先进经验的选择

  国际先进银行所处的区域,已完成了利率市场化改革,在经历过多轮经济周期、多次金融危机,面临金融监管、市场走势、客户需求、业务布局等变化后,仍然矗立不倒,且坚持自身的经营特色并具有较强的市场竞争力。其经营模式的变迁以及经营重点的更迭,从一定程度上反映了现代银行业的发展趋势,很多指标对国内银行具有很好的参考意义和学习价值。富国、摩根、美国、汇丰、花旗银行等国际银行的非利息收入在经营收入中占比大都在50%左右,从2017年年报披露数据看,摩根大通处于领先水平,达到49.7%,美国银行(48.9%)次之,富国银行和花旗集团的非息收入占比也在40%左右。这些银行的经营特色差异明显,但大都在银行卡、投资银行、资产管理、私人银行、资产证券化等真正反映银行服务能力的业务领域具备较强实力,且全球布局已取得较好业绩回报,产品和地域的多元化经营成果可见一斑。

  近几年,国内商业银行的收入来源渠道也逐步趋向多元化,2017年,统计样本中的上市银行非息收入在主营收入中占比约32%,其中,手续费及佣金净收入占比约25%。不论是从非息收入的总量、在营业收入中占比数据看,还是从产品和服务内涵看,应该说我们与国际先进银行还存在一定差距,但差距也说明了进步的空间,坚定了我们发展的信心,在一定程度上,还给了我们一些发展方向和启示。

  (四)中间业务是拥抱金融科技、应对跨界竞争的选择

  说起中国现代商业银行的起源,大都会想到“日升昌”等票号,它的源起和快速发展,是为了解决资金的跨区域转移,解决资金需求者和提供者信息不对称、不信任的问题,本质上带有信息中介的特性。但在新一轮的互联网科技发展进程中,互联网金融机构快速崛起,商业银行一些传统的优势阵地则在逐步丢失。以支付结算领域为例,银行曾具备绝对话语权,但目前第三方支付机构则获得碾压性优势。支付宝崛起之前,支付结算领域的竞争长期停留在银行之间的“内斗”,但新理念、方式和场景的涌入,使部分客户迅速“倒戈”至方便快捷的第三方支付。银行曾经的渠道、客户、资金优势,在不划分时间、空间,且费率优惠的互联网金融面前,也难以固守,代理代销、资管业务、信用卡等多个银行传统优势领域开始被逐步击破。天弘基金在余额宝的带动下快速成为公募基金业的翘楚,规模超过1.5万亿元,客户数超过5亿人。

  这些结果仅是大数据经营、金融科技浪潮下的缩影,在社会发展日新月异的今天,没有谁能在市场上做到一家独大,不创新、不思变,就如同“逆水行舟,不进则退”。商业银行要继续站稳脚跟,在互联网金融机构以及其他金融机构的夹击下从容应对,就要将原有的信息优势与金融科技相结合,针对客户资金流向、资产配置及其他行为偏好的变化,通过新的服务理念和服务方式体现,积极运用金融科技在一些有前瞻性的金融服务领域下功夫,用产品和服务重新赢得话语权。否则,失去的就不仅仅是中间业务领域,连传统的存贷款等资产业务也会受到威胁。

  二、发展中间业务必须抓住五大关键

  (一)提升服务能力,夯实中间业务发展基础

  在商业银行向多元化转型的同时,夯实产品质量、提升服务能力是实现产品和收入结构调整优化的关键。一是在传统领域精耕细作,“老瓶装新酒”,散发新活力。仍以支付结算业务为例,作为商业银行的传统业务,其实质和内涵已经发生了巨大变化。对公结算与现金管理紧密结合,银行加强产品创新,通过单位结算卡、电子回单柜等电子化、自助式的服务在较大程度上实现便捷化,提升业务办理效率;现金管理系统可根据客户的个性化需求,进行功能定制并与客户自有系统形成无缝对接,满足其系统内部资金归集、调拨、内转价格制定等功能,帮助客户提升资金使用效率、节省资金和人力成本;交易频繁、使用承兑汇票等工具较多的客户,还有资金池业务相对应,银行帮助梳理、管理票据的同时,还可在资金链条上通过其他供应链金融产品助其实现资金需求。当然,在很多传统领域,银行的探索还远远不够,仍需深入分析,通过产品和服务的“与时俱进”,注入新的生机与活力。

  二是关注新兴领域、新兴渠道、新兴业态的金融需求,通过构建专业人才队伍,实现与之相匹配的产品和服务更迭。电子银行、移动支付逐步兴起,资产管理、托管业务、消费金融的规模不断壮大,顾问咨询、投资银行业务的实力进一步增强需求和技术的更新速度加快,在上述领域,需要通过各类金融工具、科技手段、金融平台等优势,在营销获客、组织推动、流程创新等方面加以运用,最终实现客户金融需求。而专业专注的人员队伍,则是上述假设实现的核心。举个例子,总分行制是国内银行的主流构架,但并购咨询业务却不能单单依靠分行推动壮大实现。由于并购流程中涉及大量法律、税务、会计甚至国际准则等方面的专业知识,所以,必须由总行扮演“大脑”的角色,在分行发掘商机后,统一提供专业的分析报告和咨询方案。否则,一方面导致各家分行重复投入;另一方面由于地域差异大,部分分行鲜见相关案例,分析和服务能力也难以支持完成全部流程。

  (二)优化激励考核,实现业务发展必要保障

  收入增长是衡量中间业务发展成果的重要指标,但对中间业务的评价却不仅仅限于收入指标。客户粘性的增加和年龄层次的优化、资金在体系内的循环及增量拓展、其他银企合作业务的撬动等,也都是通过中间业务实现的成果。因此,建立起一套科学合理的计划管理、考核评价、衡量标准、激励机制,是提升中间业务投入力度、实现业务长效发展的关键之一。中间业务计划是业务发展的指挥棒,是传导全行战略导向和产品发展重点的有效途径,客观判断加上合理目标,可有力发挥中间业务重点产品的带动作用,保持手续费收入对全行收入的贡献度。

  对于全年的中间业务经营成果,则要根据产品特征和行内发展的侧重点,通过账户数量、客户结构、产品创新、收入增长、同业比较等多维度数据进行定量评价,合理的评价指标促进中间业务提升经营效率和市场竞争能力。激励方式和力度则在一定程度上起到提升员工积极性、增强业务发展动力的作用。以代理保险业务为例,期缴产品不论从价值创造还是长期发展导向以及客户深度需求看,均是银行代销业务的转型重点,但期缴业务销售难度较大:产品复杂程度远超前期的中短存续期产品,客户经理需要对保险产品有非常深入的了解,且对客户进行多次营销后,才可能出单。在同样的激励条件下,期缴类产品的销售积极性大概率低于其他类理财产品销售。对于这种符合发展方向、拟大力推动的业务,需要在激励中给予差异化的费用挂钩系数等,促使在更短时期内提升业务能力。

  (三)加强协调联动,发挥金融平台集中优势

  中间业务的优势在于交叉销售,随着客户金融服务需求的一体化、多元化,原来单靠一个产品、一个条线、一家分行单打独斗的方式已经无法满足现有业务发展需要。各项业务发展趋于深度融合,必须通过合力才能实现。以托管业务为例,它属于典型的中间业务,不占用资本,银行利用专业优势为客户提供资金清算、资产估值、投资监管等服务,不仅获得手续费收入,还能形成资金沉淀、增加客户黏性,从国际先进银行的经验和当前资管市场的快速发展看,具有很大的发展前景。但托管业务又大都属于业务链条的中下游部分,仅靠托管条线、仅靠某一家分行单独营销,业务获得难度和成本均会大幅提升。从另一个角度看,托管客户多为基金、保险等金融机构,以及行业内的大企业等高端优质客户。除了托管运营服务和技术能力,这些企业更看重银行的投融资、项目推介、销售渠道、资产管理以及其他金融服务。因此,托管业务发展必须依靠全链条上下游共同建立的协同联动机制,通过综合服务吸引客户,拓展市场。未来中间业务的发展,越来越考验银行各业务条线资源整合能力、交叉销售能力等,需要更好整合产品、服务和渠道等优势资源,以客户为中心,增强协同作战能力。

  (四)加快科技创新,提供业务创新发展源泉

  摩尔定律提到,每1美元所能买到的电脑性能,将每隔18个月翻两倍以上,这一延续了几十年的定律所体现的,正是信息技术的飞速进步。伴随着互联网金融科技公司的跨界竞争日益激烈、科技应用的突飞猛进,商业银行对金融科技的应用也得到了长效发展。从2017年年报披露数据看,部分商业银行的ATM机等自助终端设备投入已经开始收缩,其中包括一些大型银行;而几乎无一例外,电子渠道金融性交易量快速增长,工行、招行的年报数据显示,电子渠道(网络金融)规模替代率已超过90%。便捷性、安全性、个性化以及客户感受等成为银行不断追求和优化的目标。但即使如此,商业银行的金融科技进程与外部机构相比,仍然显得有些保守和偏慢了些,部分业务领域已被占了先机,赶超难度很大。

  如何打通线上线下资源,建立获客活客有效、线上线下互补、产品体系丰富、品牌优势明显的集团综合金融服务体系,成为商业银行中间业务未来的发展方向。其中,科技创新将发挥更大的作用。2017年,多家商业银行与金融科技公司联合创新,并从战略层面展开合作,包括五大银行与BAT的合作,招商、广发、中信等全国性股份制商业银行,以及上海、北京、杭州的区域性商业银行,与金融科技公司主要在客户画像、精准营销、智能投顾、风险监控、零售银行、消费金融、客户信用评价等方面开展合作。除了“引进来”还伴随着“走出去”,一些大中型银行利用自身的金融优势,成立了金融科技公司,借助科技服务、大数据服务、同业金融服务等,提升客户体验和自身管理效率,拟通过金融+科技的形式将积累的经验优势产品化,向其他金融机构甚至非金融机构直接输出,形成服务能力和收入结构多元化,实现合作共赢。

  (五)坚持合规经营,保证业务发展底线要求

  中间业务的可持续发展之路,离不开健康稳定的经济金融环境,合规经营是产品创新、服务收费等必须坚持的底线。近年来,监管部门出台了一系列服务收费相关的政策措施,包括《商业银行服务价格管理办法》的出台,小微企业“两禁两限”、个人客户唯一账户年费减免等,在规范商业银行收费行为的同时,更好保障了客户权益,降低了实体企业负担,体现了“普惠”金融。国内银行对服务收费的重视程度大幅提升,各行官网及营业网点中均公示了服务收费的标准,让客户享有充分的知情权、选择权,建立了投诉处理机制和流程,针对监管机构检查中发现的问题,积极回应、整改。

  很多银行还结合自身管理需要,将合规收费的内涵进行扩展和深入,推动收费管理系统化、流程化。如建设银行,在内部提出了“四有”的收费原则,同时结合国家发改委提出的服务收费“三实”要求,推动具体管理措施落地,坚持服务收费“有需求、有协议、有服务、有记录”,做到服务收费“项目实”“服务实”“管理实”。应该说,各家商业银行服务收费的管理能力、系统建设以及合规意识等均明显增强,也只有坚持合规收费的底限,中间业务才具备健康发展、持续经营的基础。

  (未完待续。作者为中国建设银行资产负债管理部资深经理。)

责任编辑:董方冉
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